3月31日，绿地在成都为其西南事业部成立10年来首次召开单独的商业战略推荐，正式将商业地产与住宅地产开发摆上了同等重要的位置。

　　这也是半个月前，通过重组预案，重组金丰投资后，绿地以“混合所有制”新模型对外的首轮战略亮相之一。根据重组预案，绿地集团董事长、总裁张玉良等管理人员将在今后的绿地构架中扮演合伙人的角色，并承担管理决策职能。

　　按照计划，绿地集团2014年收入将超过4000亿元，其中房地产收入超过2400亿元，很有可能超过万科[简介 最新动态]成为房地产行业的“老大”。然而，打江山易，守江山难，在新的混合模型下，绿地也几乎同时推动了转型，以图确保“当上老大、坐稳老大”。

　　绿地式合伙人

　　张玉良和绿地的管理团队如今都已不再是绿地国有公司单纯的“打工仔”，而是开始扮演承担管理决策职能的合伙人角色。

　　3月18日绿地集团重组金丰投资（600606.SH）方案终于出炉，金丰投资以全部资产及负债与上海地产集团持有的绿地集团股权进行等额置换，拟 置出资产由上海地产集团或其指定的第三方主体承接。金丰投资向绿地集团全体股东非公开发行A股股票购买绿地集团股权。其中，金丰投资向上海地产集团购买的 股权为其所持绿地集团股权在资产置换后的剩余部分。股权置换预估值达655亿元。

　　重组完成后，上海地产集团及其全资子公司中星集团、上海城投总公司、上海格林兰三者持股比例较为接近，且均不超过30%，“没有任何一个股东能够单独对上市公司形成控制关系。”

　　而此前绿地集团国有股份的比例达到60.68%，而绿地集团员工持股会则持有36.34%。此番重组也意味着绿地集团有意通过此次增资扩股，将国有 股份比例降至50%以下。因此此次重组又被看作是“国有体制”与“市场机制”的混合实验，新上市公司将成为上海市国资系统中的多元化混合所有制企业。

　　实际上，为了实现通过合伙人方式掌控绿地集团的管理权，张玉良等人也颇费心思。

　　首先是，绿地于去年年底集中引入了5家PE，其作为社会股东的角色持有上市公司20.2%的股权，成功绕开了社会股东持股不低于10%的红线。

　　而将绿地职工持股会演变成有限合伙人公司，则将张玉良等人的合伙人角色和管理权掌控紧紧地捆绑在一起。据了解，由绿地职工持股会演变而来的上海格林兰拥有新的上市公司28.83%股权，为第一大股东。

　　但由于有限合伙形式规定了50人的人数上限，绿地将之前接近1100个拥有股权的员工拆分为32个小有限合伙形式。这些小合伙形式载体又注册成立了以张玉良为法人代表的格林兰投资，并由张玉良和他的高管团队承担“混合角色”。

　　《中国经营报》记者了解到，目前绿地16个高管共计持有约4%的股份，而张玉良本人的持股份额约为1%。

“这种混合角色的关键是让张玉良以及他的高管团队乃至1000多个持股的员工与公司的利益进行捆绑，同时获得了公司实实在在的控制权，既能保持快速发展，又能分享国企红利。”另一家大型国有房企负责人表示。

　　转型谋“老大”

　　在通过“混合体”方式实现改革后，绿地喊出的首个目标就是2014年房产板块收入达2400亿元，而万科的销售目标为2000亿元，按销售目标预估，绿地坐上中国房企头把交椅近在咫尺。

　　实际上绿地已无限逼近万科。2013年，万科累积完成销售额1709.4亿元，绿地是1625亿元，双方仅差80亿元。

　　如果双方都按照销售目标进行增长，意味着绿地的增长率将达到50%以上，而万科的增长率只能维持在20%左右。统计显示，2013年的两家公司的增长基本符合这一规律：绿地2013年销售额同比增幅为50.74%，万科则仅为22.71%。

　　且不管万科如何，绿地如何确保自己完成销售目标呢？

　　“2400亿还是比较有底气、留有余地的，实际上可能还会超过这个数字。这主要得益于我们的转型非常快、创新非常快、全球化进度非常快。”张玉良表 示，最重要的还是体制机制，特别是十八届三中全会以后混合所有制在中央层面得到肯定，国有企业的动力和活力得到释放。所以过去几年成长很快，同时也给绿地 提供了成长性。“2015年我们的房地产收入可能达到3000亿元以上。”

　　但在市场人士看来，庞大的土地储备才是绿地业绩的保证。

　　易居（中国）执行总裁丁祖昱分析，绿地首要的企业优势就在于，它用城市第一高楼为地方政府打造城市名　片，借此以低价大量圈地，拥有开发企业羡慕的巨大土地储备。

　　据不完全统计，截至2013年11月，绿地拥有权益土地储备6072万平方米，高于万科的4537万平方米。而最近几个月，绿地拿地势头不减，据不完全统计，从2013年12月至2014年2月，绿地在成都、三亚、武汉、南昌、长沙、上海、北京等地陆续购买土地19宗，资金总额超过156.5亿元。

　　万科则保持谨慎、稳健的拿地策略。据不完全统计，2014年前两个月，万科仅拿地5~6宗，分别位于上海、西安、昆明、北京、南京，除西安、南京项目，其他均为合作开发项目，投入资金约60亿元。

两相对比，发展后劲便可窥见。

　　住宅商业双线搏杀

　　不仅在拿地上快速决策高歌猛进，在产品线和战略转型上，绿地的步伐也异常迅速。

　　据了解，绿地早就进行了商业模式和产品结构调整。目前绿地的商业地产已经超过50%。此番“谋转型、诏天下”的方式高调宣扬商业地产发展战略，更让市场人士纷纷猜测，绿地的野心不仅是将万科拉下第一的宝座，还要在商业地产领域挑战万达，实现住宅商业双线搏杀“王位”。

　　据张玉良透露，2013年绿地商业地产增长80% 。“中国经济结构转型以服务为主，办公楼、商业地产、产业地产等都会快速提升。住宅市场不是不增长，但是商业地产、产业地产等成长肯定比住宅成长更快。”

　　绿地集团执行副总裁、西南事业部董事长孙志文透露，近年来，随着房地产行业的整体发展和市场的不断调整，绿地也因时顺势，加快了转型升级的步伐，通 过运行机制、商业模式及区域布局的不断优化，实现了三大转型：产品转型，业态转型，市场转型。从单一开发到综合开发，从开发商走向运营商、服务商，从国内 经营走向海外经营。

　　绿地商业集团总经理助理王智明则表示，未来绿地集团商业的发展，将更加回归一二线城市、重点投建大型服务业综合体项目。商业品牌建设方面将加大力度开发绿地商业品牌产品，绿地中心、绿地缤纷城等将是绿地未来两年着力打造并相继多项目开业的品牌，绿地集团将在南昌、武汉、大连、郑州等城市推出绿地中心，在上海、北京、无锡、合肥、西 安、长春等城市推出10余个绿地缤纷城系列产品。预计2013~2015年前后绿地全国将有总计超过20个商业项目逾100万方商业开业迎客。